멋지게 출발해 잘 나가던 기업들도 왜 곧잘 길을 잃고 헤매게 되는가?
계속 성장하는 기업들은 어떤 비밀이 있는 것일까?

'오스본 증후군'
혜성과 같이 나타났다가 바람과 같이 사라져 버리는 '오스본 증후군'에 대해 들어본 적이 있는가? 이는 한때 같은 시기에 비슷한 소비자층을 공략했던 '컴팩' 못지 않게 잘 나갔던 컴퓨터 제조회사 오스본 컴퓨터의 실제 사례에서 나온 말이다. 기업성장 1단계인 창업 상태에서 급속한 성장률을 보이다가 그 이후 보다 전문적으로 경영되는 기업으로 전환하지 못하고 빠르게 쇠락해버리는 현상을 오스본 증후군이라 부른다. 오스본 컴퓨터의 창업자 애덤 오스본은 "사업을 시작해서 굉장히 빠르게 성공할 수도 있지만 빠른 속도로 실패할 수도 있다. 그것은 자살로 생을 마감하는 배우처럼 덧없다"는 회한의 말로 이를 표현하기도 했다.

그렇다면 왜 컴팩은 성공했는데 오스본은 그렇지 못하였는가? 스타벅스, 나이키, 사우스웨스트 항공, 마이크로소프트 등이 계속적으로 성공하고 있는 동안, 어째서 다른 기업들―보스턴 마켓, LA 기어(Gear), 피플 엑스프레스, 보어랜드(Borland) 등―은 문제점을 드러내고, 심지어는 실패까지 하는 것일까?

캘리포니아 주립대학(UCLA)의 앤더슨 경영대학원의 교수이며 컨설턴트인 저자 에릭 플램홀츠와 공저자 이본 랜들은 포춘 500 멤버 기업들과 여러 신진기업에 대한 20년 간의 사례 연구를 통한 결과물인 이 책, 《기업 성장을 방해하는 10가지 증상 Growing Pains》으로 이 의문에 답한다. 요약하자면, 수많은 기업 조직들을 대상으로 연구와 실험을 해본 결과, 모든 조직들은 정상적으로 발전해 가는 과정의 하나로서 이른바 '성장통(Growing Pains)'을 겪는다는 것이다. 필연적으로 기업의 성장에 장애요소로 작용하게 될 이 성장통이 나타난다는 것은 조직이 갖고 있던 기존의 인프라로 감당할 수 없을 만큼 조직이 성장했다는 의미이며, 성장한 만큼, 조직을 뒷받침해줄 수 있는 시스템과 내부구조를 새로 만들어야 한다는 것이다.

화분에서 자란 식물이 더욱 성장하기 위해서는 분갈이가 필요하듯 기업 조직도 변신이 필요하다. 기업의 외양은 커 가는데 기업의 운영 시스템, 즉 기업 운영을 뒷받침하는 인프라가 따르지 못하는 데서 오는 갭(Gap)이 바로 기업 성장통인 것이다. 기업 성장통에 대한 대처의 차이가 스타벅스, 나이키, 페덱스가 승승장구하는 동안 보스턴 마켓과 LA 기어가 실패한 이유에 대한 적절한 해답이다.

기업의 라이프 사이클 7단계에서 일어나는 문제점과 성공의 포인트

이 책은 회사를 창립하고 경영하는 데 관심을 갖고 있는 이들을 위한 책이다. 성공적으로 회사를 창립한 후에도, 지속적으로 성장하기 위해서 무엇이 필요한지, 그리고 조직이 성장하면서 필연적으로 겪게 되는 성장통을 어떻게 하면 최소화시킬 수 있는지 우리에게도 잘 알려진 실제 기업의 사례들을 통해 방법을 제시하고 있다. 신진기업들이 멋진 출발을 해놓고도 왜 곧잘 길을 잃고 헤매게 되는지에 대한 해답도 제시하고 있다. 그리고 그보다 더 중요한 것 즉, 신진기업들이 살아 남아서 더 성장하기 위해서 직원들과 관리자 그리고 CEO가 무엇을 해야 하고 어떤 단계를 거쳐야 하는지에 대한 설명도 담겨 있다.

아울러 기업이 탄생해 조직으로 발전하고 때로는 퇴보하다가 재도약을 필요로 하게 되는 라이프 사이클을 「뉴 벤처의 창설」「사업 확장」「경영 전문화」「조직 강화」「다각화」「통합」「쇠퇴·재활성화」의 7개의 성장 단계로 나누고 각 단계에서 일어나는 문제점과 성공의 포인트를 알려준다. 따라서 이 책은 신진기업에서 성숙된 전문경영 기업까지의 과정을 특히 강조했지만 결국 기업의 일생을 관리하기 위한 전체적인 프레임워크를 제시하는 것이다.

짐 콜린스가 《Good to Great》에서 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 나아가는 방향을 제시했다면 이 책은 새로운 제품이나 수요를 잘 찾아내어 새로운 모험사업(뉴 벤처)을 순조롭게 출발시킨 신진기업들이 어떻게 하면 주먹구구식의 경영을 벗어나 관료주의의 위험을 피하면서 보다 탄탄한 시스템과 절차에 따라 전문적으로 운영되는 기업으로 변신할 것인가에 대한 구체적인 지침서이다.

기업성장을 방해하는 대표적인 성장통 증상 10가지와 대처 전략

이 책은 기업의 성장을 방해하는 대표적인 10가지 성장통의 증상들을 진단하고 이를 극복하기 위한 특급 처방을 제시하고 있다. 회사의 규모가 커짐에 따라, 발전 과정에서 뭔가 잘못되고 있음을 알려주는 여러 가지 성장통을 겪게 되는데 이와 같은 증상들은 보통 「뉴 벤처의 창설」「사업 확장」의 단계를 지나 세번째 성장 단계인 「경영 전문화」로의 변화가 필요하다는 경고로 주로 성장 2단계에서 일어난다. (서장, 3장 참조)

1. 직원들이 하루로는 시간이 모자란다고 느낀다
가장 흔한 증상 중 하나는 시간이 부족하다는 불평이다. 아무리 열심히 일해도 항상 일은 밀릴 수밖에 없고, 일을 하면 할수록 점점 더 많아져서 다람쥐 쳇바퀴 같은 악순환만 계속될 것이라고 생각한다. 과중한 업무에 대한 스트레스는 사기저하를 가져오고, 불만을 증가시킨다. 일할 시간이 부족하다는 불만이 가장 심한 사람은 보통 그 회사의 창립자일 것이다. 회사의 성공 여부에 대해서 절대적인 책임을 지고 있는 기업가는 회사가 효율적으로 경영되고 더 발전할 수 있도록 하기 위해서 하루에 16시간씩 1주일 내내 일하고 있을지도 모른다. 회사가 발전하면서 기업가는 자신이 회사 전체를 통솔하기에는 어려움이 따른다는 사실을 깨닫게 되는데, 기업가는 그로부터 심한 스트레스를 받을 수도 있다.

2. 예상치 못한 급한 일들이 생겨 시간을 많이 빼앗긴다
이 문제는 대부분의 경우 장기적인 계획이나 전략적 계획이 없어 생긴다. 이것은 계획을 세우는 사람보다는 앞에 나서서 일을 벌이는 사람을 더 존중해주는 기업 문화 때문일 수도 있다. 직원들뿐만 아니라 회사 전체가 앞으로 무엇이 일어날지 모른 채 하루 하루를 때워나가기 때문에 회사의 생산성, 효율성 및 능률성이 낮아질 수밖에 없다.

3. 대부분의 직원들은 다른 직원이 하는 일에 대해서 알지 못한다
자신의 업무가 뭔지 그리고 다른 직원들의 업무와 어떤 관계인지 잘 모르는 직원들이 많아지면, 하고 싶은 일만 처리하고 나머지 일은 "우리의 책임이 아니다"라고 미루어버리는 경향이 있게 마련이다. 이런 경우에는 직원이나 부서 간에는 책임 소재를 다투는 언쟁이 끊이지 않을 것이고, 회사는 서로 배타적인 파당들의 싸움터가 될 수도 있다. 이러한 문제들은 정확한 역할과 책임을 나타낸 조직기구표, 그리고 효과적인 팀워크의 부재에서 비롯된다. 소형 컴퓨터를 만드는 회사인 DEC는 1983년 조직을 재정비하기 전에는 18개의 부서가 있었는데, 각 부서가 회사 전체의 목표는 아예 접어두고 각자의 생산 라인에만 집중하는 바람에 그런 비슷한 문제를 겪었다. 각 생산 라인들이 성장해서 중복되자 매출 담당 팀은 다른 것은 제쳐두고 자신의 라인에만 신경을 쏟았다. 각 라인끼리 경쟁하는 바람에 어떤 고객들은 서너 명의 DEC 영업 담당 직원들에게서 비슷한 서비스를 서로 다른 가격에 제안받기도 했다. 결과적으로 DEC는 자신 스스로와 경쟁하는 셈이었다. DEC는 결국 스스로를 통제하지 못했고, 그런 일들을 훨씬 슬기롭게 처리한 컴팩에 합병되고 말았다.

4. 직원들이 기업의 궁극적인 목표를 모른다
이것은 기본적으로 의사소통의 문제이다. 보통 성장하고 있는 회사에서 흔히 볼 수 있는 현상이지만, 급격한 변화가 이루어질 때 충분한 의사소통이 없으면 직원들은 불안해한다. 불안감을 떨쳐버리기 위해 직원들은 정보를 얻으려고 나름대로의 정보망을 구축하거나, 경영진이 언급하지도 않은 회사 방침을 이미 아는 것처럼 믿어버리게 된다.

5. 좋은 관리자를 찾아보기 힘들다
이런 문제들은 회사의 관리층에 문제가 있기 때문이다. 일 잘하는 직원들은 관리자로서도 유능할 것이라고 판단해 승진시켰기 때문에 일어난 일일 수도 있다. 그러나 그 두 가지 역할은 완전히 서로 다른 능력을 필요로 한다. 관리자의 일을 제대로 정해두지 않았거나 관리자들이 그 일을 제대로 수행할 만한 능력을 갖출 수 있게끔 사전 교육을 실시하지 않았기 때문에 그런 문제들이 발생한다. 역할을 분명히 정의해두지 않으면 관리자들은 자신들이 해야 할 일을 잘 모른다. 그래도 뭔가를 하기 위해서 그들이 예전에 하던 일을 그대로 되풀이하면서, 관리자의 일보다는 현장에서 직접 뛰던 일에 열중하기도 하는 것이다. 교육이 있다고 해도 회사가 공식적인 관리 개발 프로그램보다는 현장 실무 교육(OJT)에 너무 치중하는 경우에도 이런 현상이 나타난다.

6. 혼자 해야만 일을 제대로 처리할 수 있다고 생각하는 직원들이 많다
각자의 역할과 책임 및 각자의 역할 간의 관계가 분명치 않기 때문에 생긴다. 이런 마음가짐 상태에서, 부서들 간은 서로서로 고립되며 팀워크는 당연히 약해질 수밖에 없다. 회사 전체의 이익을 위해 일하기보다는 그저 각자 자기 할 일에만 치중하는 것이다. 정보가 소통될 수 있는 공식적인 시스템이 없기 때문에 부서들 간이나 상하 간의 결속력이 약해진다.

7. 회의는 시간 낭비라고 생각하는 직원들이 많다
성장하고 있는 회사에서는 보다 나은 협동과 정보 교환을 위해서 회의가 잦아지기 시작한다. 그러나 이런 회의는 단순한 토론에 그치고 마는 경우가 대부분이다. 회의 계획안도 없고, 정해진 사회자도 없는 상태에서 회의는 그저 어수선한 자리일 뿐이며, 결정도 내려지지 않고 끝없이 길어지기만 한다. 그러므로 직원들은 지치게 되고, 회의는 시간 낭비라는 생각을 가지게 되는 것이다. 회의에 관한 또 다른 불만은 회의에서 결정된 사항을 실행에 옮기도록 뒷받침되어 있지 않다는 것이다. 직원별, 부서별, 그리고 전체 회사의 목표를 달성하기 위해 월별, 연도별 계획을 세우는 회의를 한다고 해도, 목표에 얼마나 가까이 갔는지 모니터하지 않았거나 이제까지의 목표 달성에 아무런 관심이 없었다면 그러한 회의들은 시간 낭비일 뿐이다.

8. 계획을 세우는 경우가 드물며, 세운다 해도 사후관리가 안되어 방치되는 경우가 많다
계획의 중요성을 실감한 신진 기업은 계획 수립 시스템을 도입해 경영 계획을 세우지만 막상 수립한 계획을 실천에 옮기지는 않는다. 계획을 수립한 후 그 다음해 계획을 세우기 전까지 1년 동안 그냥 내버려두어 아무런 실천도 없었던 놀라운 사례도 있었다. 계획을 모니터하기 위한 시스템이 개발되지 않아서 실천에 옮겨지지 못한 경우도 있다. 예를 들어 재정 목표를 모니터하고 싶어도 그럴 만한 정보를 제공할 수 있는 회계 시스템이 없었기 때문에 못하는 회사도 많을 수 있다. 직원들이 목표를 설정하고, 모니터하며, 평가하는 데 필요한 교육을 받지 못하는 경우도 있었다. 그들은 달성하지 못하거나 평가할 수 없는 목표를 세우기도 했고, 어떻게 평가해야 하는지 몰랐고, 목표를 달성하는 데 유용한 피드백을 어떻게 제공해야 하는지도 몰랐다. 이런 문제들은 실적 평가 과정에서도 자주 나타난다.

9. 회사 내에서의 자리에 불안을 느끼는 직원들이 많다
직원들이 자신의 입지에 대해 불안감을 많이 느끼기 시작한다. 몇몇의 사례를 보면, 회사가 직면하고 있는 문제들 때문에 외부에서 소위 '중량급' 관리자들을 영입하면서 기존의 관리자 중 몇 명을 해고했는데, 직원들은 회사에서 일어나는 변화나 그 이유에 대해서 잘 모르기 때문에 불안해진다. 그 불안감이 커지면 직원들의 사기가 떨어지고 이직률이 높아지게 마련이다. 또한 직원들은 회사 내에서 자신의 가치를 잘 모르기 때문에 걱정이 많아진다. 이것은 회사 내에서 직원들의 책임과 권한이 뚜렷이 정해지지 않은 상황에서도 누군가는 해고당하기 때문이다. 직원들은 다음 구조 조정 대상이 누굴까, 하는 염려 속에서 스스로를 보호하기 위해 각자의 행동을 조심하고 안일무사주의에 젖게 되어, 팀워크 저하와 고립 현상이 나타나는 것이다.

10. 매출은 계속해서 증가하는데 이윤은 그것을 따라가지 못한다
앞서 말한 성장통 징후들이 모두 나타나고 있다면, 결국 "매출은 증가하지만 이윤은 그대로이다"라는 마지막 증상으로 귀착된다. 결국 회사는 업무량만 늘린 셈이다. 최악의 경우, 매출이 늘어날 때 수익은 오히려 감소하는데도 회사는 그 이유조차 알지 못할 수도 있다. 매출이 증가한다 해도 사업 손실은 엄청날 수 있다. 이런 문제를 겪었던 신진 기업으로는 애플 컴퓨터, 맥시케어, 피플 익스프레스, 오스본 컴퓨터 등을 들 수 있다. 대부분의 경우에 수익 저하의 원인은 매출만을 강조하는 기업 철학 때문일 수도 있다. 그런 회사의 직원들은 "매출이 증가하면 수익도 증가할 거야" 또는 "수익은 저절로 좋아지겠지" 라는 막연한 믿음을 가지고 있다. 이런 회사들에게 수익이란 목표가 아니라 그저 경비를 제하고 남는 것 정도의 의미밖에 없다. 매출 지향적인 회사의 직원들은 사업을 번창시키거나 매출만 증가시키면 비용은 문제가 되지 않는다는 생각에 젖기 쉽다. 수익 목표보다는 매출 목표를 달성한 직원들을 포상하는 시스템 때문에 회사가 멍들고 있을지도 모른다.

그럼 위와 같은 성장에 따른 문제점들을 예방하는 길은 성장을 하지 않는 것일까? 물론 이는 말이 되지 않는다. 조직이 탄생하면 성장하거나 아니면 없어지거나 둘 중 한 길을 걸을 수밖에 없다. 관리자들이 성장의 속도를 조절할 수는 있을 것이지만 그러나 현실적으로 일정한 규모에 남아 있으려고 하는 것은 현실적으로 도태될 가능성이 높다. 결국 조직의 성장과 필수 불가결한 변화를 관리하는 법을 배워야 한다.

이 책에서 저자들은 성장통을 측정하는 설문을 비롯, 각 산업별, 규모별 성장통에 대한 대처의 실례들을 구체적으로 제시하고 있다. 아울러 성장단계별 경영전략에 따른 전략계획, 조직 통제 시스템, 운영관리 시스템, 성과관리 시스템, 관리자 양성 프로그램, 기업문화 관리방법 효과적인 리더십 등 실제 경영과 관련된 기본 사항들을 각 장별로 꼼꼼히 훑어나간다.

신진기업 단계를 벗어나 살아남기 위한 CEO의 과제

신진기업이 한 성장단계에서 그 다음 단계로 변화할 때 CEO는 조직의 변화과정을 지휘하고 안내할 막중한 책임이 있다. 오랜 기간 승진을 통해서 CEO의 자리에 오른 포춘 500대 기업의 전문경영인과는 달리 신진기업의 CEO는 일반적으로 창립자이거나 창립멤버, 또는 창립자의 자녀인 경우가 많다. 이들의 특징은 시장이나 제품 자체에는 열성적이지만 운영에는 큰 관심이 없다는 점이다. 보통 집주인이 자기집의 하수관에 관심을 두지 않고 그것이 제대로 돌아가기만 하면 안심하는 것처럼 그들은 자기 회사의 회계시스템에는 관심이 없고 그저 문제만 없기를 바라며 재무보고서를 볼 때에도 가장 아래 부분에 나오는 순이익 숫자에만 관심을 두는 경우가 많다.

사업이 초기의 괄목할 만한 성장을 거쳐 조직팽창에 따른 부작용의 징조가 나타낼 즈음이 바로 당초 창업자를 성공하게 만들었던 개인적 특성이 조직을 파멸로 끌고 갈 가능성이 가장 높은 때이다. 조직 성장의 초기에는 모든 일을 다 알아야 하고 세부사항까지도 일일이 점검해야 직성이 풀리는 CEO의 개인적인 지배욕구가 오히려 기업을 키우는 데 도움이 되겠지만 조직개발의 나중 단계에서는 이는 매우 바람직하지 않다. 실제로 대부분의 창업자들은 매사에 자기의 방식을 고집하려 든다. 대부분의 창업자들은 관리하기보다는 직접 일을 하기를 좋아한다. 그들은 비록 인기 있는 경영서적을 몇 줄 읽어보기는 했겠지만 관리자로서의 공식적인 훈련을 받지 못한 경우가 많다. 이들은 보통 경영권에 대한 미련을 버리지 못해 전문 경영인에게 넘기는 시늉만 하고 마지못한 척 다시 경영권을 장악하려 한다

기업가들의 첫 번째 과제, 즉 새로운 시장을 파악해 소비자들의 수요를 충족시킬 수 있는 제품이나 서비스를 제공하기 시작한다면 기업은 성장해나갈 수 있다. 하지만 그 다음에는 그때까지의 자연발생적이고 임시적이며 자유분방했던 구조에서 보다 공식적으로 기획 조직화되고 기강이 잡힘 조직구조로 변화해야 할 필요에 직면하게 된다. 간단히 말하면 신진기업의 형태에서 전문적으로 관리되는 기업조직으로 변해야 한다는 사실이다.

신진기업에서 전문 경영기업으로 변화할 때 정해진 한 가지 성공적인 방법은 없다. 가장 중요한 것은 신진 기업가가 회사의 이전 운영방식이 더 이상 효과가 없다는 것을 깨닫는 일이다. 변화는 위함을 수반하며 많은 사람들은 변화에 익숙지 않다. 그러나 변화의 필요성은 부인할 수 없다. 이 책에서 설명한 변화의 필요성을 이해하는 기업들은 지속적인 성공 가능성을 위한 준비가 된 것이다.

사표를 던지고서 기업을 시작하고 싶은 묘한 충동을 불러일으키는 힘이 있는 책

서문 왜 어떤 기업은 성공하는데, 어떤 기업은 실패하는가 ... 5
서장 성장하는 기업은 변화해야 할 때를 안다 ... 17

제1부: 성공하는 기업 만들기
1. 성공하는 기업의 6대 과제:조직 개발 피라미드 ... 35
2. 기업도 라이프 사이클이 있다 ... 58
3. 기업 성장통을 진단하라 ... 82

제2부: 성장 단계별 경영 전략
4. 기업 성장의 1,2 단계: 뉴 벤처의 창설과 확장 ... 115
5. 기업 성장의 3단계: 경영의 전문화 ... 139
6. 기업 성장의 4단계: 조직의 강화 ... 173

제3부: 전문 경영 기법 마스터하기
7. 효과적인 전략 계획 ... 213
8. 효율적인 조직 구조 ... 250
9. 유능한 관리자 양성하기 ... 283
10. 효과적인 조직 통제 시스템 ... 312
11. 효과적인 리더십 ... 345
12. 새로운 기업 문화 관리 ... 365

제4부: 기업가의 역할
13. 기업 성장의 4~7단계: 쇠토를 대비하고 재도약을 위해 도전하라 ... 417
14 신진 기업 단계를 벗어나 살아남기 위한 CEO의 과제 ... 442

에릭 플램홀츠(Eric G. Flamholtz) [저]
캘리포니아 주립대학(UCLA)의 앤더슨 경영 대학원 교수이며 매니지먼트시스템컨설팅사의 회장이다. 경영 컨설턴트로서 작은 신생기업에서부터 포춘지 선정 500 멤버 기업에 이르기까지 기업의 성장과 관련된 수많은 연구 프로젝트를 수행했으며 세계 여러 나라에서 조직발전 프로그램과 관련된 세미나를 개최했다. 『인적자원회계』(Human Resource Accounting: Advances in Concepts, Methods, and Applications)『효과적인 조직 컨트롤』(Effective Organizational Control: Theory and Practice), 그리고 이본 랜들과 함께 『경영관리의 진실게임』(The Inner Game of Management) 『게임 바꾸기: 조직의 변신관리』(Changing the Game: Managing Organizational Transformations of the First, Second, and Third Kinds) 등의 책을 펴냈다.

이본 랜들(Yvonne Randle)[저]
캘리포니아 주립대학(UCLA) 앤더슨 경영 대학원의 기업 관련 프로그램 담당 강사로 매니지먼트시스템컨설팅사의 부회장이다. 에릭 플램홀츠와 함께 기업조직의 효율성을 극대화하는 방안에 대한 많은 프로젝트를 수행했으며 그와 관련된 책을 썼다.

이광준[역]
현 강원도 춘천시 부시장. 강원대 행정학과와 미국 위스콘신 대학원 메디슨대 행정학 석사. 1979년 행정고시 22회에 합격하고 강원도 기획담당관, 미LA총영사관 파견, 행정자치부 자치운영 담당관을 역임했다