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글로벌리티
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내용
모든 곳에서 모든 것을 건 모두와의 경쟁
세계화의 물결 속에 국가 간 장벽이 허물어지고 세상이 하나의 지구촌이 되었다. 이제 그럼 모든 나라와 기업이 손에 손을 맞잡고 사이좋게 나누어 가지며 살아갈 수 있을까? 천만에! 기업들은 전 세계를 무대로 시장과 소비자, 원자재, 자본, 인재 등을 두고 더 치열하게 경쟁을 해야 하는 상황에 처했다. 세계 최고의 경영 컨설팅 기관 보스턴 컨설팅 그룹BCG은 급변하는 세계경제와 시장 분석을 통해 ‘모든 곳에서 모든 것을 건 모두와의 경쟁’을 해야 하는 현 시대를 ‘글로벌리티Globality’라는 새로운 패러다임으로 정의하고, 이러한 시대에 생존을 위한 해답을 제시한다.
이 책은 BCG의 경영 컨설턴트 해럴드 L. 서킨, 제임스 W. 헤머링, 아린담 K. 바타차르야가 20년 넘게 세계 비즈니스 환경의 변천을 연구해온 결과를 집대성한 역작으로, 오늘의 기업들이 글로벌리티 시대에 살아남고 성공하기 위해 알아야 하고 또 실천해야 할 과제에 대해 설명한다.
거대 다국적 기업도 무너지는 세계화 시대에
폭발적으로 성장한 신흥 기업들의 비밀은 글로벌리티 패러다임이다
글로벌리티란 세계화Globalization와는 다른 개념이다. 세계화란 국가 간의 장벽이 허물어지고 세상이 하나의 지구촌으로 통합되어 가는 현상을 일컫는 말이다. 특히 경제적 측면에서 세계화란 서西에서 동東으로의 이동을 의미했다. 즉, 국가 간 장벽이 허물어지다보니 서방의 다국적 대기업들이 경제적 실리를 얻기 위해 처녀지와 다름없는 개발도상국들로 몰려들기 시작한 것이다. 그러나 글로벌리티란 이처럼 장벽이 철폐된 환경에서 생겨나기 시작한 ‘서에서 동으로’가 아닌 ‘사방으로 확산되는 새로운 세계 질서’를 의미한다. 따라서 선진국의 글로벌화를 모방하거나 단순히 원가 절감을 위해 해와 공장 수를 늘리는 식으로는 새로운 세계 질서에서 생존할 수 없을 것이다.
BCG는 세계화 이후 폭발적으로 성장하고 있는 신흥 경제권의 기업들에서 글로벌리티 시대에 생존할 수 있는 전략을 찾았다. 저렴한 노동력과 원료의 산지로만 치부했던 중국과 러시아, 인도, 브라질, 멕시코 등 신흥 경제권 기업들은 지금 급속도로 선진 기업을 위협하고 있다. 이제는 실력자로 군림하고 있는 선진 기업도 신흥 경제권의 도전자들의 창의적이고 전방위적인 강점을 배우고 탈바꿈해야 할 때이다.
1970년대에는 일본 제조회사들이 고품질 저가격 제품들을 앞세워 미국 시장에 진출했다. 그리고 1980년대에는 북미자유무역협정을 등에 업고 멕시코 기업이 도전 세력으로 등장했고, 1990년대에는 한국 도전자들이 미국 시장으로 물밀듯이 치고 들어왔다. 그러나 아무리 과거의 물결이 세상에 큰 파급효과를 미쳤다 하더라도 최근 신흥 경제권이 이 세상에 미치는 영향력과 비교하면 극히 미미한 수준이다. 이 현상은 해저의 이상 현상으로 낮고 강력한 물결이 형성되어 해안가를 쓸어버리는 쓰나미보다 더 거세고 색다르다. - 본문 중에서
글로벌리티 패러다임으로 무장하고
우리를 위협하고 있는 BCG 선정 100대 도전 기업들
신흥 경제권의 굿베이비, 엠브라이르, 타타, BYB, 세멕스, 바랏포지 같은 기업은 선진국의 거대 다국적 기업도 무너지는 세계화 시대에 지속적인 성장을 이루었으며, 이들의 위력은 쓰나미를 방불케 한다. 가파르게 성장하는 신흥 경제권에서 인상적인 성공을 거두고 그 이상의 시장까지 넘보는 도전적인 기업들이 줄잡아 3,000개는 된다. BCG는 그중에서도 가장 성공적이고 인상적이며 우리가 배울 점도 많은 기업 100곳을 선정하고 ‘BCG 100대 도전자’로 명명했다. 이 기업들은 총 14개 국가에 분포되어 있다(아르헨티나, 브라질, 칠레, 중국, 이집트, 헝가리, 인도, 인도네시아, 말레이시아, 멕시코, 폴란드, 러시아, 태국, 터키). 지역별로 보면, 아시아계 기업이 모두 66개이며 그 가운데 중국 기업이 41개, 인도 기업이 20개이다. 그리고 브라질이 13개, 멕시코가 7개, 러시아가 6개 순이다. BCG 100대 도전자들이 속한 업종도 각양각색이다. 산업재 부문이 34곳, 자원 추출 부문이 17곳, 내구소비재 부문이 14곳, 음식료품 및 화장품 부문이 14곳, 기술 장비 부문이 4곳이다. 그리고 나머지 17개 기업은 제약, 무선통신 서비스, 선적, 인프라 구축 부문 등에 종사한다.
GE의 최고경영자 제프리 이멜트는 ‘BCG 100대 도전자’ 목록이 발표되자마자 이 자료를 보고 고객과 협력회사, 경쟁사, 관련 없는 회사, 이렇게 네 범주로 구분해 관리했다. 글로벌리티 시대의 경쟁에서 이기기 위해서는 이들 100대 도전자를 주목할 필요가 있다.
<글로벌리티 시대의 생존 전략 7>
BCG가 신흥 경제권의 100대 도전자들의 글로벌리티 패러다임을 분석하고 연구한 결과 그들은 선진국 시장에만 집중하지 않고, 기존의 비즈니스 모델에 집착하지 않으며, 독자적인 전문성과 유연한 프로세스로 발전해왔음을 발견했다. 신흥 경제권의 이러한 발전 원동력을 바탕으로 BCG는 새로운 경제 질서 속에서 기업 생존을 위한 7가지 전략을 제시했다.
세계시장에서 리더로 도약하고픈 열망을 가진 기업은 먼저 무시무시한 현실부터 인식해야 한다. 세계시장에서의 점유율은 하루아침에 무너질 수도 있다는 것이다. 따라서 실력자로 군림하고 있는 선진 기업과 세력을 확장하며 무섭게 치고 올라오는 도전 기업 사이에 있는 우리 기업들은 이 책에서 제시한 글로벌리티 시대의 생존 전략 7을 꼭 기억해야 할 것이다.
1. 비용 격차를 규명하라
이 세상에서 최고를 꿈꾸는 우리에게는 비용 게임이야말로 전략의 결정적 요소다
아난드 마힌드라 _ 마힌드라 앤 마힌드라 CEO
저비용은 신흥 경제권의 작은 기업들이 다국적 실력자로 성장하기 위한 중요한 밑거름이었다. 값싼 자원들, 특히 중요한 인력과 장비, 원자재, 부품 등을 저렴하게 확보할 수 있는 것은 선진 경제권의 실력자들과 비교할 때 큰 강점이 아닐 수 없다. 신흥경제권의 도전자들은 제품과 서비스에서 비용을 줄이고, 공장과 사무실 건설, 협력체제 구축, 제품디자인, 직원 복지 등 다양한 분야에서까지 비용 절감을 위해 노력하고 있다. 물론, 실력자들 입장에서는 도전자들의 비용 절감 방법을 모두 따라할 수는 없지만, 혁신과 브랜딩, 유통 등 자신들의 축적된 노하우를 활용해 제품과 서비스, 그리고 가치를 높이는 방식으로 대응할 수도 있다.
2. 인력을 양성하라
사람을 키우는 것, 그것이야말로 정말 신나는 일입니다!
아마르 룰라 _ 시플라 CEO
글로벌리티 시대에 인재를 확보하기 위한 전투는 그 어는 때보다 치열하다. 무엇보다 어려운 일은 업무와 사람의 연결이다. 다시 말해 적합한 시간에 적합한 장소에서 적합한 업무를 수행할 수 있는 적합한 능력을 가진 사람들을 가장 적합한 수만큼 보유하는 것이 중요하다. 이 때문에 실력자들은 우수한 인재를 찾기 위해 많은 노력을 기울인다. 그런데 도전자들은 최고의 인재는 찾아내는 것이 아니라 육성하는 것이라는 생각을 가지고 있다. 그래서 그들은 먼저 고속 성장에 기여할 수 있는 인력을 확보한 뒤, 내부 인력의 전문성을 계발하고, 신속한 성과를 이끌어내도록 인력을 배치하고, 조직에 맞는 리더를 발굴해 조직을 이끌어가도록 한다.
3. 시장 깊숙이 파고들라
우리는 늘 시장에 귀 기울입니다.
루이스 카를로스 아폰소 _ 엠브라이르 디자인프로그램 총 책임자
글로벌리티 시대에는 방대한 시장의 수면에서 움직이는 것이 아니라 깊숙이 파고들어 수억의 잠재 구매자들을 먼저 확보하는 기업만이 살아남는다. 특히, 중국과 인도, 동유럽의 수십억 인구가 이미 다국적 소비자 사회로 합류하고 있으며, 앞으로 몇 십 년 후면 그들의 영향력이 지금보다 훨씬 더 커질 것이다. 따라서 이들 소비자들을 충분히 이해하고 가까이 다가가려는 노력이 필수적이다. 멕시코 빈민가의 생활방식을 간파한 세멕스의 DIY용 시멘트 포장, 세탁기에 야채까지 세척하는 중국 농촌 지역의 소비자들을 위해 세탁기의 배수관 직경을 늘린 하이얼, 수프에 관한 한 자신들이 최고라고 자부하는 러시아인들에게 맞추어 완제품 수프가 아닌 조리사들이 식재료로 사용하기에 적합한 수준의 제품을 개발한 캠벨 수프처럼 소비자들의 욕구와 원하는 가격대를 만족시켜야 하며, 그들을 매혹할 수 있는 제품을 개발해야 한다.
4. 조직을 최적화하라
과거의 물리적 한계는 더 이상 존재하지 않습니다.
패트릭 왕 _ 존슨 일렉트릭 CEO
기존의 실력자들이 해외 이전의 장점을 비용 절감에만 있다고 생각한 것과 달리 신흥 경제권의 도전자들은 해외 이전을 통해 비용과 규모 모두에서 경쟁력을 갖추어왔다. 그들의 해외 이전은, 가치 사슬에 대한 재검토를 통해 집중화를 지양하고 국경에 상관없이 알맞은 장소를 찾아 비즈니스 부문을 이전하는 ‘조직 최적화’였다. 어떤 기업은 비용을 줄이는 방향으로, 어떤 기업은 인재를 확보하는 방향으로, 또 어떤 기업은 소비자들과 가까워지는 방향으로 조직을 최적화했다. 이러한 조직 최적화 과정은 매우 역동적이다. 상황이 변하고, 소비자들이 변하고, 비용도 변하기 때문이다. 그리고 최적화 대상이 생산 설비에 한정되는 것은 아니다. R&D, 판매, 서비스 등 모든 고부가가치 활동이 기능 재배치에 포함되며, 궁극적으로는 비즈니스 모델 전체의 효율을 제고해야 한다. 실력자들 역시 현재와 미래를 살펴보고 어느 곳이 비즈니스에 최적의 장소인지를 밝히는 조직 최적화를 고려해야 한다.
5. 크게 생각하고, 재빨리 행동하고, 밖으로 나아가라
우리는 기회의 생태계 속에서 살아가고 있습니다.
S. 라마도라이 _ 타타 컨설팅 서비스
더 큰 파이를 얻기 위해 도전자들은 크게 생각하고 빠르게 행동하며 지리적 한계와 조직적 경계에 연연하지 않고 인수나 합병, 제휴를 감행하고 있다. 물론 실력자들 역시 인수나 합병, 제휴에 나선다. 그러나 실력자들이 좀 더 성공적인 결과물을 내기 위해서는 포식자로서의 자만심부터 버려야 한다. 인수 활동의 전략적 가치나 그에 따른 부대 이익을 전혀 고려하지 않고 전술에 얽매여 작은 회사들을 무조건 집어삼키는 것은 현명하지 못하다. 도전자들을 보면 그들은 인수나 합병 제휴를 경쟁에 필요한 자원을 획득하는 계기로 삼고 있으며, 지식 형성에 목적을 두고 있다. 그래서 선진 경제권에서 합병 후 통합 과정에서 비용 절감과 인력 감축, 설비 합리화, 두 기업 사이의 권력 조율 등에 신경을 쓰는 것과 달리 도자들은 피인수기업이 무엇을 제시할 수 있는지를 이해하고, 함께 규모를 확장하고 브랜드를 구축하고 역량 격차를 보완해 나가는 작업을 먼저 고려한다.
6. 민첩하게 혁신하라
“귀사의 경쟁력은 무엇입니까?” 하고 사람들이 물을 때 전 늘 이렇게 답합니다. “우리 엔지니어들의 자질이지요.”
모리시우 보텔루 _ 엠브라이르 CEO
그동안 실력자들은 자기만의 지적 재산 왕국을 건설해왔다. 그러나 이 왕국이 난공불락의 요새라는 생각은 큰 오산이다. 도전자들은 민첩하고 책략도 풍부하며, 주어진 여건에서 재빠르게 변화를 추구한다. 또한 그 지역사회의 사람들이 무엇을 원하고 필요로 하는지, 어떤 자원이 필요하며, 선택권을 제한하는 요소가 무엇인지 등 그 지역에 대해서 누구보다 잘 안다. 따라서 똑똑한 도전자들은 머지않아 서방 실력자들의 우수한 제품과 기술력에 맞서 동등한 지위를 구축하게 될 것이다. 또한 자국에서 축적한 지적 재산으로 명성을 날리는 도전자들, 동서양의 혁신적 아이디어들을 조합해 소비자 만족도를 극대화하는 도전자들도 등장할 것이다. 이처럼 치열한 미래 경쟁에서 실력자들이 뒤처지지 않으려면 도전자들의 혁신 과정에서 교훈을 얻을 필요가 있다. 협력, 조율, 차용, 쉼 없는 창조, 개발도상국 복지문화에 대한 기여, 장애물 예측 등은 모두 실력자들도 관심 있게 배워야 할 부분이다
7. 다수성을 포용하라
어쨌든 지네가 기어가려면 100개도 넘는 다리가 필요합니다.
R. 고팔라크리쉬난 _ 타타 그룹
실력자에 포함되는 기업들은 표준화에 대한 집착이 강한 편이다. 세계화 전략, 권한의 집중화, 홈 오피스, 인재와 아이디어의 정렬 등…. 그러나 글로벌리티 시대에는 다수성과 함께 살고 번영하는 방법을 배우는 것도 중요하다. 글로벌리티는 수많은 국가와 경제, 시장, 지역, 시설 등을 상징한다. 그곳에 중심은 없다. ‘우리 시장’도 없다. 이국적인 것도 없으며, 지역의 차별도 없다. 글로벌리티 시대에는 다양한 문화와 제품 및 서비스, 고객, 시기, 경쟁 환경 등을 고려한, 하나 이상의 복합 전략이 필요하다. 그리고 배경과 기술, 재능, 아이디어, 조직, 시스템, 존재 상태 등 다양한 것들을 적극 활용해야 한다.
[교보문고 제공]
세계화의 물결 속에 국가 간 장벽이 허물어지고 세상이 하나의 지구촌이 되었다. 이제 그럼 모든 나라와 기업이 손에 손을 맞잡고 사이좋게 나누어 가지며 살아갈 수 있을까? 천만에! 기업들은 전 세계를 무대로 시장과 소비자, 원자재, 자본, 인재 등을 두고 더 치열하게 경쟁을 해야 하는 상황에 처했다. 세계 최고의 경영 컨설팅 기관 보스턴 컨설팅 그룹BCG은 급변하는 세계경제와 시장 분석을 통해 ‘모든 곳에서 모든 것을 건 모두와의 경쟁’을 해야 하는 현 시대를 ‘글로벌리티Globality’라는 새로운 패러다임으로 정의하고, 이러한 시대에 생존을 위한 해답을 제시한다.
이 책은 BCG의 경영 컨설턴트 해럴드 L. 서킨, 제임스 W. 헤머링, 아린담 K. 바타차르야가 20년 넘게 세계 비즈니스 환경의 변천을 연구해온 결과를 집대성한 역작으로, 오늘의 기업들이 글로벌리티 시대에 살아남고 성공하기 위해 알아야 하고 또 실천해야 할 과제에 대해 설명한다.
거대 다국적 기업도 무너지는 세계화 시대에
폭발적으로 성장한 신흥 기업들의 비밀은 글로벌리티 패러다임이다
글로벌리티란 세계화Globalization와는 다른 개념이다. 세계화란 국가 간의 장벽이 허물어지고 세상이 하나의 지구촌으로 통합되어 가는 현상을 일컫는 말이다. 특히 경제적 측면에서 세계화란 서西에서 동東으로의 이동을 의미했다. 즉, 국가 간 장벽이 허물어지다보니 서방의 다국적 대기업들이 경제적 실리를 얻기 위해 처녀지와 다름없는 개발도상국들로 몰려들기 시작한 것이다. 그러나 글로벌리티란 이처럼 장벽이 철폐된 환경에서 생겨나기 시작한 ‘서에서 동으로’가 아닌 ‘사방으로 확산되는 새로운 세계 질서’를 의미한다. 따라서 선진국의 글로벌화를 모방하거나 단순히 원가 절감을 위해 해와 공장 수를 늘리는 식으로는 새로운 세계 질서에서 생존할 수 없을 것이다.
BCG는 세계화 이후 폭발적으로 성장하고 있는 신흥 경제권의 기업들에서 글로벌리티 시대에 생존할 수 있는 전략을 찾았다. 저렴한 노동력과 원료의 산지로만 치부했던 중국과 러시아, 인도, 브라질, 멕시코 등 신흥 경제권 기업들은 지금 급속도로 선진 기업을 위협하고 있다. 이제는 실력자로 군림하고 있는 선진 기업도 신흥 경제권의 도전자들의 창의적이고 전방위적인 강점을 배우고 탈바꿈해야 할 때이다.
1970년대에는 일본 제조회사들이 고품질 저가격 제품들을 앞세워 미국 시장에 진출했다. 그리고 1980년대에는 북미자유무역협정을 등에 업고 멕시코 기업이 도전 세력으로 등장했고, 1990년대에는 한국 도전자들이 미국 시장으로 물밀듯이 치고 들어왔다. 그러나 아무리 과거의 물결이 세상에 큰 파급효과를 미쳤다 하더라도 최근 신흥 경제권이 이 세상에 미치는 영향력과 비교하면 극히 미미한 수준이다. 이 현상은 해저의 이상 현상으로 낮고 강력한 물결이 형성되어 해안가를 쓸어버리는 쓰나미보다 더 거세고 색다르다. - 본문 중에서
글로벌리티 패러다임으로 무장하고
우리를 위협하고 있는 BCG 선정 100대 도전 기업들
신흥 경제권의 굿베이비, 엠브라이르, 타타, BYB, 세멕스, 바랏포지 같은 기업은 선진국의 거대 다국적 기업도 무너지는 세계화 시대에 지속적인 성장을 이루었으며, 이들의 위력은 쓰나미를 방불케 한다. 가파르게 성장하는 신흥 경제권에서 인상적인 성공을 거두고 그 이상의 시장까지 넘보는 도전적인 기업들이 줄잡아 3,000개는 된다. BCG는 그중에서도 가장 성공적이고 인상적이며 우리가 배울 점도 많은 기업 100곳을 선정하고 ‘BCG 100대 도전자’로 명명했다. 이 기업들은 총 14개 국가에 분포되어 있다(아르헨티나, 브라질, 칠레, 중국, 이집트, 헝가리, 인도, 인도네시아, 말레이시아, 멕시코, 폴란드, 러시아, 태국, 터키). 지역별로 보면, 아시아계 기업이 모두 66개이며 그 가운데 중국 기업이 41개, 인도 기업이 20개이다. 그리고 브라질이 13개, 멕시코가 7개, 러시아가 6개 순이다. BCG 100대 도전자들이 속한 업종도 각양각색이다. 산업재 부문이 34곳, 자원 추출 부문이 17곳, 내구소비재 부문이 14곳, 음식료품 및 화장품 부문이 14곳, 기술 장비 부문이 4곳이다. 그리고 나머지 17개 기업은 제약, 무선통신 서비스, 선적, 인프라 구축 부문 등에 종사한다.
GE의 최고경영자 제프리 이멜트는 ‘BCG 100대 도전자’ 목록이 발표되자마자 이 자료를 보고 고객과 협력회사, 경쟁사, 관련 없는 회사, 이렇게 네 범주로 구분해 관리했다. 글로벌리티 시대의 경쟁에서 이기기 위해서는 이들 100대 도전자를 주목할 필요가 있다.
<글로벌리티 시대의 생존 전략 7>
BCG가 신흥 경제권의 100대 도전자들의 글로벌리티 패러다임을 분석하고 연구한 결과 그들은 선진국 시장에만 집중하지 않고, 기존의 비즈니스 모델에 집착하지 않으며, 독자적인 전문성과 유연한 프로세스로 발전해왔음을 발견했다. 신흥 경제권의 이러한 발전 원동력을 바탕으로 BCG는 새로운 경제 질서 속에서 기업 생존을 위한 7가지 전략을 제시했다.
세계시장에서 리더로 도약하고픈 열망을 가진 기업은 먼저 무시무시한 현실부터 인식해야 한다. 세계시장에서의 점유율은 하루아침에 무너질 수도 있다는 것이다. 따라서 실력자로 군림하고 있는 선진 기업과 세력을 확장하며 무섭게 치고 올라오는 도전 기업 사이에 있는 우리 기업들은 이 책에서 제시한 글로벌리티 시대의 생존 전략 7을 꼭 기억해야 할 것이다.
1. 비용 격차를 규명하라
이 세상에서 최고를 꿈꾸는 우리에게는 비용 게임이야말로 전략의 결정적 요소다
아난드 마힌드라 _ 마힌드라 앤 마힌드라 CEO
저비용은 신흥 경제권의 작은 기업들이 다국적 실력자로 성장하기 위한 중요한 밑거름이었다. 값싼 자원들, 특히 중요한 인력과 장비, 원자재, 부품 등을 저렴하게 확보할 수 있는 것은 선진 경제권의 실력자들과 비교할 때 큰 강점이 아닐 수 없다. 신흥경제권의 도전자들은 제품과 서비스에서 비용을 줄이고, 공장과 사무실 건설, 협력체제 구축, 제품디자인, 직원 복지 등 다양한 분야에서까지 비용 절감을 위해 노력하고 있다. 물론, 실력자들 입장에서는 도전자들의 비용 절감 방법을 모두 따라할 수는 없지만, 혁신과 브랜딩, 유통 등 자신들의 축적된 노하우를 활용해 제품과 서비스, 그리고 가치를 높이는 방식으로 대응할 수도 있다.
2. 인력을 양성하라
사람을 키우는 것, 그것이야말로 정말 신나는 일입니다!
아마르 룰라 _ 시플라 CEO
글로벌리티 시대에 인재를 확보하기 위한 전투는 그 어는 때보다 치열하다. 무엇보다 어려운 일은 업무와 사람의 연결이다. 다시 말해 적합한 시간에 적합한 장소에서 적합한 업무를 수행할 수 있는 적합한 능력을 가진 사람들을 가장 적합한 수만큼 보유하는 것이 중요하다. 이 때문에 실력자들은 우수한 인재를 찾기 위해 많은 노력을 기울인다. 그런데 도전자들은 최고의 인재는 찾아내는 것이 아니라 육성하는 것이라는 생각을 가지고 있다. 그래서 그들은 먼저 고속 성장에 기여할 수 있는 인력을 확보한 뒤, 내부 인력의 전문성을 계발하고, 신속한 성과를 이끌어내도록 인력을 배치하고, 조직에 맞는 리더를 발굴해 조직을 이끌어가도록 한다.
3. 시장 깊숙이 파고들라
우리는 늘 시장에 귀 기울입니다.
루이스 카를로스 아폰소 _ 엠브라이르 디자인프로그램 총 책임자
글로벌리티 시대에는 방대한 시장의 수면에서 움직이는 것이 아니라 깊숙이 파고들어 수억의 잠재 구매자들을 먼저 확보하는 기업만이 살아남는다. 특히, 중국과 인도, 동유럽의 수십억 인구가 이미 다국적 소비자 사회로 합류하고 있으며, 앞으로 몇 십 년 후면 그들의 영향력이 지금보다 훨씬 더 커질 것이다. 따라서 이들 소비자들을 충분히 이해하고 가까이 다가가려는 노력이 필수적이다. 멕시코 빈민가의 생활방식을 간파한 세멕스의 DIY용 시멘트 포장, 세탁기에 야채까지 세척하는 중국 농촌 지역의 소비자들을 위해 세탁기의 배수관 직경을 늘린 하이얼, 수프에 관한 한 자신들이 최고라고 자부하는 러시아인들에게 맞추어 완제품 수프가 아닌 조리사들이 식재료로 사용하기에 적합한 수준의 제품을 개발한 캠벨 수프처럼 소비자들의 욕구와 원하는 가격대를 만족시켜야 하며, 그들을 매혹할 수 있는 제품을 개발해야 한다.
4. 조직을 최적화하라
과거의 물리적 한계는 더 이상 존재하지 않습니다.
패트릭 왕 _ 존슨 일렉트릭 CEO
기존의 실력자들이 해외 이전의 장점을 비용 절감에만 있다고 생각한 것과 달리 신흥 경제권의 도전자들은 해외 이전을 통해 비용과 규모 모두에서 경쟁력을 갖추어왔다. 그들의 해외 이전은, 가치 사슬에 대한 재검토를 통해 집중화를 지양하고 국경에 상관없이 알맞은 장소를 찾아 비즈니스 부문을 이전하는 ‘조직 최적화’였다. 어떤 기업은 비용을 줄이는 방향으로, 어떤 기업은 인재를 확보하는 방향으로, 또 어떤 기업은 소비자들과 가까워지는 방향으로 조직을 최적화했다. 이러한 조직 최적화 과정은 매우 역동적이다. 상황이 변하고, 소비자들이 변하고, 비용도 변하기 때문이다. 그리고 최적화 대상이 생산 설비에 한정되는 것은 아니다. R&D, 판매, 서비스 등 모든 고부가가치 활동이 기능 재배치에 포함되며, 궁극적으로는 비즈니스 모델 전체의 효율을 제고해야 한다. 실력자들 역시 현재와 미래를 살펴보고 어느 곳이 비즈니스에 최적의 장소인지를 밝히는 조직 최적화를 고려해야 한다.
5. 크게 생각하고, 재빨리 행동하고, 밖으로 나아가라
우리는 기회의 생태계 속에서 살아가고 있습니다.
S. 라마도라이 _ 타타 컨설팅 서비스
더 큰 파이를 얻기 위해 도전자들은 크게 생각하고 빠르게 행동하며 지리적 한계와 조직적 경계에 연연하지 않고 인수나 합병, 제휴를 감행하고 있다. 물론 실력자들 역시 인수나 합병, 제휴에 나선다. 그러나 실력자들이 좀 더 성공적인 결과물을 내기 위해서는 포식자로서의 자만심부터 버려야 한다. 인수 활동의 전략적 가치나 그에 따른 부대 이익을 전혀 고려하지 않고 전술에 얽매여 작은 회사들을 무조건 집어삼키는 것은 현명하지 못하다. 도전자들을 보면 그들은 인수나 합병 제휴를 경쟁에 필요한 자원을 획득하는 계기로 삼고 있으며, 지식 형성에 목적을 두고 있다. 그래서 선진 경제권에서 합병 후 통합 과정에서 비용 절감과 인력 감축, 설비 합리화, 두 기업 사이의 권력 조율 등에 신경을 쓰는 것과 달리 도자들은 피인수기업이 무엇을 제시할 수 있는지를 이해하고, 함께 규모를 확장하고 브랜드를 구축하고 역량 격차를 보완해 나가는 작업을 먼저 고려한다.
6. 민첩하게 혁신하라
“귀사의 경쟁력은 무엇입니까?” 하고 사람들이 물을 때 전 늘 이렇게 답합니다. “우리 엔지니어들의 자질이지요.”
모리시우 보텔루 _ 엠브라이르 CEO
그동안 실력자들은 자기만의 지적 재산 왕국을 건설해왔다. 그러나 이 왕국이 난공불락의 요새라는 생각은 큰 오산이다. 도전자들은 민첩하고 책략도 풍부하며, 주어진 여건에서 재빠르게 변화를 추구한다. 또한 그 지역사회의 사람들이 무엇을 원하고 필요로 하는지, 어떤 자원이 필요하며, 선택권을 제한하는 요소가 무엇인지 등 그 지역에 대해서 누구보다 잘 안다. 따라서 똑똑한 도전자들은 머지않아 서방 실력자들의 우수한 제품과 기술력에 맞서 동등한 지위를 구축하게 될 것이다. 또한 자국에서 축적한 지적 재산으로 명성을 날리는 도전자들, 동서양의 혁신적 아이디어들을 조합해 소비자 만족도를 극대화하는 도전자들도 등장할 것이다. 이처럼 치열한 미래 경쟁에서 실력자들이 뒤처지지 않으려면 도전자들의 혁신 과정에서 교훈을 얻을 필요가 있다. 협력, 조율, 차용, 쉼 없는 창조, 개발도상국 복지문화에 대한 기여, 장애물 예측 등은 모두 실력자들도 관심 있게 배워야 할 부분이다
7. 다수성을 포용하라
어쨌든 지네가 기어가려면 100개도 넘는 다리가 필요합니다.
R. 고팔라크리쉬난 _ 타타 그룹
실력자에 포함되는 기업들은 표준화에 대한 집착이 강한 편이다. 세계화 전략, 권한의 집중화, 홈 오피스, 인재와 아이디어의 정렬 등…. 그러나 글로벌리티 시대에는 다수성과 함께 살고 번영하는 방법을 배우는 것도 중요하다. 글로벌리티는 수많은 국가와 경제, 시장, 지역, 시설 등을 상징한다. 그곳에 중심은 없다. ‘우리 시장’도 없다. 이국적인 것도 없으며, 지역의 차별도 없다. 글로벌리티 시대에는 다양한 문화와 제품 및 서비스, 고객, 시기, 경쟁 환경 등을 고려한, 하나 이상의 복합 전략이 필요하다. 그리고 배경과 기술, 재능, 아이디어, 조직, 시스템, 존재 상태 등 다양한 것들을 적극 활용해야 한다.
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목차
제 1 장 글로벌리티란 무엇인가?
경제 쓰나미
일곱 가지 전투-비용 격차를 규명하라|인력을 양성하라|시장 깊숙이 파고들라|조직을 최적화하라|크게 생각하고, 재빨리 행동하고, 밖으로 나아가라|민첩하게 혁신하라|다수성을 포용하라
경고:긴박함을 인지하라
제 2 장:경제 쓰나미
BCG 100대 도전자-제각기 다른 국적의 도전자들|더 가까워진 세상|성취를 향한 채워지지 않는 굶주림중국의 챔피언
인도의 스타
멕시코, 동유럽, 터키의 접근성 이점-공급 사슬을 단축하라|발전된 관계
브라질과 러시아의 강점
차세대 물결-가치 사슬의 위를 향해|인프라 확장|혁신을 향해 앞으로
경고:전투에 대비하라
제 3 장:비용 격차를 규명하라
노동력을 최대한 활용한다-장기적인 저비용 임금률|BYD:사람은 많이, 로봇은 적게
클러스터를 형성한다-공유|협력
슈퍼스케일링한다-존슨 일렉트릭:마이크로 모터 부문의 대세
가능한 한 단순화한다-150달러짜리 세탁기:단순 제품|5,000달러짜리 자동차:단순 프로세스
경고:비용 우위의 기회를 포착하라-생산 시설뿐만 아니라 더 많은 것들도 이전할 수 있다|현지에 대해 배워라|현지에 있어야 한다|현지 파트너를 찾아라|사고의 전환이 필요하다
제 4 장:인력을 양성하라
고속 성장에 기여할 수 있는 인력 확보-교육은 신화다
내부 인력의 전문성 계발-잠재력 계발|엠브라이르:자체 교육 프로그램의 이점
신속한 결과를 이끌어내도록 인력 배치
조직에 맞는 리더 발굴
경고:사람에게 충분히 투자하라-다국적 인재 확보를 위한 계획|현지 리더진 구성|현지 인재의 자질과 국제 기준 사이의 균형|‘어떻게’가 아니라 ‘누가’를 생각하라
제 5 장:시장 깊숙이 파고들라
새로운 사업 부문 창조-후이위안:중국인들에게 100퍼센트 원액 주스를!
소비자의 스위트스폿 찾기-떠오르는 소비자층을 주목하라|정보 부족을 해결하라
현지화하기-나투라:브라질의 미
혼돈 속에서 유통망 구축-모두에게 다가선 굿베이비|ICICI 은행:자조 집단 모델
B2B 시장 공략-기간산업에 대한 정부 지원|B2B 중간 시장을 선점하기 위한 경쟁|ZET:통신업계 중간 시장의 일인자
새로운 시장으로 진입-바자즈 오토:구매자들에게 오토바이를|넥스트 빌리언, 소비 잠재력을 지닌 계층
경고:가능한 한 깊이 침투하라-소비자부터 이해하라|유통 체계를 파악하라|장기적인 안목이 필요하다
제 6 장:조직을 최적화하라
소비자들과의 거리를 좁혀라-바랏 포지와 이중 쇼링
복잡한 것은 나눠라-위프로:나눌 수 없는 것들까지 나누다|타타 테크놀로지스:엔지니어링의 교류를
현실화하다
비즈니스 모델을 재구축하라-시플라:회사와 업계 전체를 혁신하다
경고:다시 생각하고, 다시 배치하고, 다시 고안하라-관행에 맞서라|매끄럽게 실행하라|세계 전역으로 확장하라
제 7 장:크게 생각하고, 재빨리 행동하고, 밖으로 나아가라
규모 확장-마힌드라 앤 마힌드라:큰 꿈을 이루다|세멕스:연속적인 인수의 위력|급할수록 돌아가라
브랜드 구축-테틀리를 집어삼킨 타타
역량 격차 보완-타타 테크놀로지스와 INCAT:뜻밖의 시너지 효과|바자즈:내부 역량을 강화하다
물물교환-중국의 문을 열다|바오스틸:수익을 위한 제휴
경고:한계를 인식하되 무시하라-다양한 역할을 소화하라|전략적으로 사고하라|가치 사슬을 평가하라|해외 진출은 체계적으로
제 8 장:민첩하게 혁신하라
다른 기업의 아이디어에 적응하다-로위:로버를 발판으로
레버리지 효과를 이용하다-엠브라이르:위기를 혁신으로 극복하다|틈새시장을 파고들다|더블 버블이 한계를 허물다
쉴 새 없이 창조하다-굿베이비와 마마?파파 유모차|아라빈드 아이 케어:시스템의 혁신|원랙카:비전일까, 몽상일까?
경고:도전자들에게서 배워라-도전자들과 협력하라|다각화를 추구하라|차용하여 발전시켜라|현지 시장에 기여하라|신중하게 추진하라
제 9 장:다수성을 포용하라
해외 진출 대상국 선택-마힌드라 앤 마힌드라:세계주의자가 되다
현지에서 자사의 색깔을 만들기-바랏 포지:준독립 체제
다중심주의 채택-타타:중심 가운데 중심|조직의 글라스노스트|수평화를 시도한 시플라
경고:조화를 추구하라-다중심주의를 받아들여라|현지에 맞게 체계를 구축하라|다수성을 포용하라
제 10 장:모든 곳에서 모든 것을 걸고 모두와 경쟁하라
노키아:중국을 손에 쥐다-중국 시장에 깊이 파고들기|중국을 교두보로 세계로
모든 곳에서 모든 것을 건 모두와의 경쟁의 의미
에머슨:변화의 시기를 알다
총체적 혁신에 나서라-스스로의 경쟁력을 평가하라|발상을 전환하라|직원들을 평가하고 최적의 곳에 배치하라|모든 기회를 인식하라|세계 속의 미래상을 설정하라|직원들이 능력을 발휘하도록 독려하라|현장으로부터 혁신을 추구하라
글로벌리티 시대에서의 성공
감사의 말
BCG 100대 도전자
주석
옮긴이의 말
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경제 쓰나미
일곱 가지 전투-비용 격차를 규명하라|인력을 양성하라|시장 깊숙이 파고들라|조직을 최적화하라|크게 생각하고, 재빨리 행동하고, 밖으로 나아가라|민첩하게 혁신하라|다수성을 포용하라
경고:긴박함을 인지하라
제 2 장:경제 쓰나미
BCG 100대 도전자-제각기 다른 국적의 도전자들|더 가까워진 세상|성취를 향한 채워지지 않는 굶주림중국의 챔피언
인도의 스타
멕시코, 동유럽, 터키의 접근성 이점-공급 사슬을 단축하라|발전된 관계
브라질과 러시아의 강점
차세대 물결-가치 사슬의 위를 향해|인프라 확장|혁신을 향해 앞으로
경고:전투에 대비하라
제 3 장:비용 격차를 규명하라
노동력을 최대한 활용한다-장기적인 저비용 임금률|BYD:사람은 많이, 로봇은 적게
클러스터를 형성한다-공유|협력
슈퍼스케일링한다-존슨 일렉트릭:마이크로 모터 부문의 대세
가능한 한 단순화한다-150달러짜리 세탁기:단순 제품|5,000달러짜리 자동차:단순 프로세스
경고:비용 우위의 기회를 포착하라-생산 시설뿐만 아니라 더 많은 것들도 이전할 수 있다|현지에 대해 배워라|현지에 있어야 한다|현지 파트너를 찾아라|사고의 전환이 필요하다
제 4 장:인력을 양성하라
고속 성장에 기여할 수 있는 인력 확보-교육은 신화다
내부 인력의 전문성 계발-잠재력 계발|엠브라이르:자체 교육 프로그램의 이점
신속한 결과를 이끌어내도록 인력 배치
조직에 맞는 리더 발굴
경고:사람에게 충분히 투자하라-다국적 인재 확보를 위한 계획|현지 리더진 구성|현지 인재의 자질과 국제 기준 사이의 균형|‘어떻게’가 아니라 ‘누가’를 생각하라
제 5 장:시장 깊숙이 파고들라
새로운 사업 부문 창조-후이위안:중국인들에게 100퍼센트 원액 주스를!
소비자의 스위트스폿 찾기-떠오르는 소비자층을 주목하라|정보 부족을 해결하라
현지화하기-나투라:브라질의 미
혼돈 속에서 유통망 구축-모두에게 다가선 굿베이비|ICICI 은행:자조 집단 모델
B2B 시장 공략-기간산업에 대한 정부 지원|B2B 중간 시장을 선점하기 위한 경쟁|ZET:통신업계 중간 시장의 일인자
새로운 시장으로 진입-바자즈 오토:구매자들에게 오토바이를|넥스트 빌리언, 소비 잠재력을 지닌 계층
경고:가능한 한 깊이 침투하라-소비자부터 이해하라|유통 체계를 파악하라|장기적인 안목이 필요하다
제 6 장:조직을 최적화하라
소비자들과의 거리를 좁혀라-바랏 포지와 이중 쇼링
복잡한 것은 나눠라-위프로:나눌 수 없는 것들까지 나누다|타타 테크놀로지스:엔지니어링의 교류를
현실화하다
비즈니스 모델을 재구축하라-시플라:회사와 업계 전체를 혁신하다
경고:다시 생각하고, 다시 배치하고, 다시 고안하라-관행에 맞서라|매끄럽게 실행하라|세계 전역으로 확장하라
제 7 장:크게 생각하고, 재빨리 행동하고, 밖으로 나아가라
규모 확장-마힌드라 앤 마힌드라:큰 꿈을 이루다|세멕스:연속적인 인수의 위력|급할수록 돌아가라
브랜드 구축-테틀리를 집어삼킨 타타
역량 격차 보완-타타 테크놀로지스와 INCAT:뜻밖의 시너지 효과|바자즈:내부 역량을 강화하다
물물교환-중국의 문을 열다|바오스틸:수익을 위한 제휴
경고:한계를 인식하되 무시하라-다양한 역할을 소화하라|전략적으로 사고하라|가치 사슬을 평가하라|해외 진출은 체계적으로
제 8 장:민첩하게 혁신하라
다른 기업의 아이디어에 적응하다-로위:로버를 발판으로
레버리지 효과를 이용하다-엠브라이르:위기를 혁신으로 극복하다|틈새시장을 파고들다|더블 버블이 한계를 허물다
쉴 새 없이 창조하다-굿베이비와 마마?파파 유모차|아라빈드 아이 케어:시스템의 혁신|원랙카:비전일까, 몽상일까?
경고:도전자들에게서 배워라-도전자들과 협력하라|다각화를 추구하라|차용하여 발전시켜라|현지 시장에 기여하라|신중하게 추진하라
제 9 장:다수성을 포용하라
해외 진출 대상국 선택-마힌드라 앤 마힌드라:세계주의자가 되다
현지에서 자사의 색깔을 만들기-바랏 포지:준독립 체제
다중심주의 채택-타타:중심 가운데 중심|조직의 글라스노스트|수평화를 시도한 시플라
경고:조화를 추구하라-다중심주의를 받아들여라|현지에 맞게 체계를 구축하라|다수성을 포용하라
제 10 장:모든 곳에서 모든 것을 걸고 모두와 경쟁하라
노키아:중국을 손에 쥐다-중국 시장에 깊이 파고들기|중국을 교두보로 세계로
모든 곳에서 모든 것을 건 모두와의 경쟁의 의미
에머슨:변화의 시기를 알다
총체적 혁신에 나서라-스스로의 경쟁력을 평가하라|발상을 전환하라|직원들을 평가하고 최적의 곳에 배치하라|모든 기회를 인식하라|세계 속의 미래상을 설정하라|직원들이 능력을 발휘하도록 독려하라|현장으로부터 혁신을 추구하라
글로벌리티 시대에서의 성공
감사의 말
BCG 100대 도전자
주석
옮긴이의 말
[교보문고 제공]
저자소개
저자 : 해럴드 L. 서킨
저자 해럴드 L. 서킨(Harold L. Sirkin)은 BCG 그룹 시카고 사무소의 시니어 파트너이며, 글로벌 운영사업부를 이끌고 있다. 이전에는 BCG의 전자상거래 및 IT 사업부를 관할했다. 《수익창출의 이노베이션Payback》의 공동 저자이다.
저자 : 제임스 W. 헤머링
저자 제임스 W. 헤머링(James W. Hemerling)은 BCG 샌프란시스코 사무소의 시니어 파트너이며 글로벌 어드밴티지 프로그램의 공동 운영자이자 전략 및 운영 사업부의 핵심 인사이다. 최근까지 상하이의 BCG 중국 사무소를 운영했다.
저자 : 아린담 K. 바타차르야
저자 아린담 K. 바타차르야(Arindam K. Bhattacharya)는 BCG 뉴델리 사무소의 파트너이며 글로벌 어드밴티지 프로그램의 공동 운영자이다. 또한 다국적 팀의 일원으로 BCG의 산업용품 사업부를 이끌고 있다.
역자 : 김광수
역자 김광수는 중앙대학교 문과대학을 졸업하고 인디애나 주립대학에서 공부했다. 현재 경제경영서 및 자기계발서 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 《퓨처샵》《이숍 경영학》《창의력 오렌지》《서번트 리더십》《빌 게이츠 & 워렌 버핏, 성공을 말하다》《판단력》《나를 위한 일의 심리학》《실행에 집중하라》 외 30여 권이 있다.
[교보문고 제공]
저자 해럴드 L. 서킨(Harold L. Sirkin)은 BCG 그룹 시카고 사무소의 시니어 파트너이며, 글로벌 운영사업부를 이끌고 있다. 이전에는 BCG의 전자상거래 및 IT 사업부를 관할했다. 《수익창출의 이노베이션Payback》의 공동 저자이다.
저자 : 제임스 W. 헤머링
저자 제임스 W. 헤머링(James W. Hemerling)은 BCG 샌프란시스코 사무소의 시니어 파트너이며 글로벌 어드밴티지 프로그램의 공동 운영자이자 전략 및 운영 사업부의 핵심 인사이다. 최근까지 상하이의 BCG 중국 사무소를 운영했다.
저자 : 아린담 K. 바타차르야
저자 아린담 K. 바타차르야(Arindam K. Bhattacharya)는 BCG 뉴델리 사무소의 파트너이며 글로벌 어드밴티지 프로그램의 공동 운영자이다. 또한 다국적 팀의 일원으로 BCG의 산업용품 사업부를 이끌고 있다.
역자 : 김광수
역자 김광수는 중앙대학교 문과대학을 졸업하고 인디애나 주립대학에서 공부했다. 현재 경제경영서 및 자기계발서 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 《퓨처샵》《이숍 경영학》《창의력 오렌지》《서번트 리더십》《빌 게이츠 & 워렌 버핏, 성공을 말하다》《판단력》《나를 위한 일의 심리학》《실행에 집중하라》 외 30여 권이 있다.
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